本網訊 自2015年7月底禾嘉集團年中工作會議召開以來，禾嘉集團自上而下掀起了一股學習“新常態、新起點、新征程”的浪潮。
夏朝嘉主席在年中工作會議上提出的關于“新常態下該怎么辦？”的工作報告中，指出了集團在36周歲之際，面臨以速度變化、結構優化、動力轉換為特征的新常態后，禾嘉未來產業優勢何去何從的嚴峻問題，他通過改變舊的思維、創造新的市場、顛覆傳統管理模式、第二次創業需要清空放下，重新再出發等四個方面闡述了他對集團下一步的發展思路，其精彩演講對于整個集團堅定信心、保持定力具有思考前瞻，思想引領的意義。
為貫徹本次會議精神，在禾嘉集團產業轉型創新領導小組的指導下，公司全體員工展開了一場“新常態、新起點、新超越”的專題學習和全員大討論，很多管理人員乃至基層員工，都能充分結合自身崗位，開動腦筋，敢想敢言，在新常態下積極轉變思路，創新拓展，為實現集團公司全面轉型目標獻計獻策。
據悉，經過幾輪學習和討論，大家積極撰寫學習心得，并踴躍投稿。截至發稿共收到來自成配、成保、飛球、博美、種業以及總部的、具有深度分析的觀點文章和調研報告107篇，其中不乏大量的創新觀點和改革思路，對于公司的轉型升級具有極其重要的意義。
總部選送的文稿中提到，“我們的制造業不是簡單地引進新設備、新技術。提高技術創新能力，方能實現中國智造；利用互聯網、云計算、大數據等對企業的價值鏈進行梳理重構，整合上游供應商、下游客戶，使企業價值最大化，創新出新常態下適宜的盈利模式。”
“我們可以參考工業強國德國的發展之路。德國企業的領導人，具有強大的前瞻能力，在危機面前不急不徐，選好方向，認真、嚴謹、積極平穩地度過危機。”
“要從企業的發展戰略出發，充分考慮行業的特殊性如裝備的專用性等諸多因素，把產業轉型、升級和創新有機地結合起來，而不是盲目的引進先進設備以擴大產能。”
“借鑒學習共享經濟案例——以世服宏圖虛擬辦公共享模式為例，可以將集團不同業態的公司的產品模式、管理模式和服務模式進行共享模式的重塑，從孤立的，單一的，封閉的模式轉變為一種可溶性的產業鏈模式，繼而將我們的企業融匯與共振，在動態中完成新一輪的資源整合，并形成禾嘉新的業態變革。”
成保選送的文稿中提到，“我們的企業要轉型，首先是集團的每一位管理者要轉型，要具備自己嶄新的思路和價值觀，”
“因為企業轉型是組織構架和運營模式以及思維方式整體性的轉變，所以最大的挑戰是來源于我們自己。”
“必須以檢測設備為核心，延伸產品線，提升產品的技術含量，增加產品的附加值。并建立“金字塔”結構的技術開發隊伍，培養行業專家型技術人員，提升行業話語權。”
“合建汽車檢測站（沈陽成保就是成功案例），成保可以用產品和技術入股，與他人與單位合建檢測站，增加利潤增長點。我公司可進行立體停車場的開發，并且立體停車場的主體結構及控制系統，以公司的自身實力是完全可以勝任的，即使有什么難點，也可進行委外研發。提高人員的素質與技能，是公司發展壯大的前提與保障，不僅要加強開發人員的培養，更要提高一線員工的技能。”
成配選送的文稿中提到：“鞏固現有市場，針對目前的宏觀狀態，先做好現有市場的份額，同時做好項目開發、引進技術核心人才。”
“唯有適應市場化新常態，把握客戶的個性化需求，打造實銷產品的能力，才是我們的出路。”
“讓銷售、技術、質量部門通通‘走出去’，開拓新市場，恢復市占率，與主機廠多溝通，利用技術人員對產品的認識，增強主機廠的信心。”
“成本精細運作異常重要，必須將公司和錢相關的物和料、備件清理精細核準有可靠數據支撐的消耗統計和庫存計劃，盡力減少不必要的庫存；根據產量安排人員合理分流，在確保基本客戶需求時盡力減少生產時間和減少庫存，每月要嚴格按照計劃進行，目標清晰信息暢通全廠一盤棋；OEE 引入已經到納入日常工作的時期。因為這是個全方位考量設備生產質量技術的指標，如果分散從看很不錯，但成本、效率、合格率幾項指標沒有有機結合，影響團隊協作和共同進步。”
飛球選送的文稿中提到：“我們要努力形成小項目組撬動大集團的效應，構建一個自我調節、自我促進的管理生態系統，通過對投資決策過程管理的思考，和對崗位分析、人員使用、薪酬設計的思考，實現優化資源配置，加大相互協作，提升管理水平，尋找并滿足市場需求，實現企業價值和員工的自我價值。”
“從設計方面和改變加工工藝等方面入手降低消耗，這方面我們有很大的空間；其次是采購風險控制，降低采購成本，提高采購質量，達到安全采購；此外生產的合理布局，設備和人員的整合、生產程序的有效調整，合理調整后勤人員的配置，達到沒有一個多余的人員，能有效降低成本開支。”
“要改革‘誰分管誰負責’的傳統管理模式，建立‘分工協作，責任共擔’的新模式，建立科學合理的考核機制，制定科學合理的考核辦法。公司層面設專門機構，對管理者個人和團隊的日常工作和創新工作（包括合理的建議）進行評分登記，按期進行評比考核，評比時，要結合主要責任和共擔責任的主、次、輕、重，考核結果交總經理，由總經理兌現獎、罰。”
種業選送的文稿中提到，“對于產品品種、規格的覆蓋面上，企業不僅要大做文章，更要在產品的結構和材料上進行創新，在產品的驅動和控制上進行改進，進一步滿足用戶的特殊需求；而這一切的前提，是做好市場調查與預測，充分發揮品牌優勢，適度對其他同行進行收編與整合；將產品生產分包出去。”
“必須要擁有一套現代化的加工設備，才能保證并提高所出品的種子質量；由于涉及到出口業務，有必要對倉儲相關人員進行簡單的英文培訓，以保證出口種子的加工準確性。”
“就雜交水稻種子的出口而言，近幾年經營方式已轉變。大部分企業已經從單純的種子出口轉型為技術出口，大大降低了進口成本。深化與外國客戶的合作的同時尋求新的發展，與當地企業建立合資公司，整合雙方優勢資源，共同開發國際市場。”
博美選送的文稿中提到，“總之，我們需要重新部署戰略，要好好規劃，明確目標，找出自身優勢，找準切入點，設計思維模式，提出差異化競爭的新思路和新戰略，在組織構架進行重組，打通供應鏈，打造垂直的平臺。”
“打造連鎖模式下的信息化門店，讓門店采用符合生產企業、平臺運營、門店自身三方利益模式；解決O2O面臨的價格瓶頸，為O2O模式落地建立厚實的基礎；解決‘最后一公里’，運送、安裝和售后服務，變傳統的經銷商將轉變為服務商。”
“博美應深入挖掘國家區域經濟發展戰略帶來的商機，繼續在川內二、三線城市開辦連鎖商場，填補這些城市中高端建材家居市場的空白。細分市場，區分高中低端市場，有層次地選擇經銷商和家居品牌，亦可以開始往三四線城市發展。”
