作者：陳國環
來源：一針video
一、選擇：定戰略要懂得“出局看局”
企業應該怎么制定戰略？很多人認為企業戰略就是取舍的問題。在我自己操盤了兩家公司后，我發現取舍問題是第二位的，因為很多小企業根本就沒有取舍的機會。
比如對于一家200人規模、營收1個億的公司，有啥可取舍的？要是說不做這個主營了，那你告訴我做什么？取舍是屬于大公司的，只有當業務形態太多時，才必須學會放棄和取舍。
對于我們95%以上的中小企業來說，做戰略的第一步是選擇，不是聚焦、不是取舍。但在做出戰略選擇之前，要先懂得“不選擇”什么，這就要先看那些死掉的公司，只有當直面“死亡”時，才知道靜下來思考自己真正想要什么。
我關注新經濟比較多，重點探討一下新經濟公司。這些公司的死亡率非常高，并不是說它們沒有錢，它們的錢非常多，但包括像王思聰的熊貓直播基本上也死掉了。這是為什么呢？這背后都是戰略的選擇問題，你到底想做什么？終點要走向哪里？一問三不知。
去年無人貨架在3個月時間內出現了3000多家公司，血戰3個月全部死亡，一下子燒掉了幾百億資金。其中大部分死于行業競爭。許多無人貨架頭部公司的戰略是“快速點位大戰”，高速擴張。但是這種盲目擴張，卻忽視了這個行業最核心的特點——貨損率。一些公司的貨損率竟然高達30%，最高甚至達到40%。而行業本身的毛利率平均也就10%多，它這樣怎么能賺錢？肯定會走向困境的。
在這種新賽道上，戰略優劣直接決定了誰將最終勝出。可惜的是，大多數公司都是從生意的角度切進去的。只有極少數企業一開始就真正思考清楚自己要怎么做。大多數企業都認為“我先活下來最關鍵”。這個沒錯，但活下來并不意味著知道未來怎么走，很多人都沒去想這個問題。
那么，該怎么做戰略選擇呢？就是我經常說的，做戰略選擇要懂得“出局看局”。百動不如一靜，一靜不如一思。在做企業的戰略思考時，要以局外人的眼光去審視，只有這樣才能把問題看得比較透。這也就是馬云說的：因為我不懂，所以我成功。
要學會培養“以終為始”的戰略思考邏輯，站在產業終局的角度回過頭來看現在，問題一下子就很清晰了，就好比如果你希望孩子未來上名校的話，你就需要了解要為此儲備什么能力。
具體來說，以“出局看局”的心態來做戰略選擇，只要搞明白這3方面就夠了：
第一，行業趨勢、行業增速問題。
目前這個行業是夕陽行業，還是朝陽行業？這不能簡單地只看增速，比如去年16%的增長今年變成13%時，企業家就要去思考明年是不是會變成8%？不能在一個即將死亡的夕陽行業中做企業。雖然有可能存量市場看著還很大，但在走下坡路時是很難做出來的。
一定要選朝陽行業，看行業每年的增長速度是不是會持續疊加。王興當年做美團時，剛開始增長率只有25%，整個市場規模是25億左右，后來逐漸變成40%、50%多的增長速度，5000多億的總規模。選擇是非常重要的，如果行業趨勢沒看明白，貿然跳進去就是把錢帶進去、人帶進去了，就有可能出不來了。
所以第一步要把行業趨勢看透，行業現狀如何？未來增長速度怎么樣？背后的邏輯是什么？這很重要。
第二，行業容量有多大。
這決定了你創業的最終極目標。你的員工為什么要跟著你走？許多員工是有偉大志向的。為什么那么多人跟著馬云走？2000年時，馬云就說我們要做全球最偉大的公司。當時誰最偉大？Google、蘋果、微軟。所以，企業家的愿景有多大，企業里的人才層次就有多高。
我曾經看過一家企業，核心成員由好幾個斯坦福大學歸國的科學家博士組成。聊完以后，我知道這家公司可以成長為500-1000億美元的大公司，但他們的愿景太“爛”，創始人只是說要做100億美元的規模。
所以作為創始人，有義務告訴你帶領的員工我們在做一件什么樣的事情，這件事情將會有多大規模，最終要到哪里去。就像馬云告訴阿里巴巴的員工，阿里要做那么遠一樣。阿里現在有一個新戰略——成為第五經濟體、10萬億的交易額，這都是以前沒提過的，過往只說我們要做中國互聯網前三。這些“虛的東西”都是需要創始人跳出來思考的。
第三，服務的關鍵用戶。
企業的用戶在哪里？找到用戶以后，要看用戶的關鍵痛點在哪里？痛點有很多，但就像一個人只有腦死亡才叫死亡，只有一槍打中腦袋才算打中要害，打手打腳都死不了，所以要找到關鍵用戶的關鍵痛點、關鍵細節，這都是戰略思考最核心的東西。
企業的戰略是不是已經足夠達到用戶的關鍵心智？創始人要去想這一點，天馬行空地想，但是求證要小心。這就是曾鳴教授常說的一句話“大膽設想，小心求證”。阿里創業的每個階段都是這么一個個選擇的結果。
想好了這些關鍵點后，找一個最細的細節點，先投一筆小錢進去試試，不能一下子就投幾個億進去。我輔導過一家公司，做房地產出身的，賬目打開一看，上面有100多億，打算做一個項目，一開始就投資4個億。我跟他說你肯定做不起來，結果燒了3年錢把4個億都燒完了，也沒做起來。先弄一點試試嘛，干嘛直接把大批資金砸進去呢？
曾經有一位戰略學教授講過一句話，讓我印象深刻。他說：如果你的戰略是錯誤的，你團隊的執行力越強，越能把人類帶入萬劫不復的地獄。
所以，做戰略的第一步就是選擇。選擇是一種很強的能力，沒能力的公司才會“撒鹽”。因為最容易的就是不選擇，看別人怎么做我就怎么做，但若是沒有精準化、細化的選擇，就會導致企業的戰略失去競爭力。這是我要講的第一部分。
二、聚焦：找到支點，讓它成為風暴中心
做戰略的第二步是聚焦。聚焦的核心點，就是要找到一個支點，讓它成為“風暴中心”，企業所有資源都圍繞著這個“風暴中心”，力量就會變得強大。
我到趕集網時，它賬面上剩余的資金已經不多了，只剩3000萬人民幣，需要馬上進行融資，快速地把業務做起來。在這之前，趕集做了房產、招聘、租房、服務、二手車等10多種品類。連廣告詞里也說“啥都有”，但“啥都有”等于“啥都沒有”。
所以我到趕集做的第一件事就是換戰略。當時我們每晚都在討論，哪一個環節才是能夠撬動整個平臺的核心點？房地產市場很大，GDP第一名；服務市場也不錯，有很多創業公司逐漸開始做服務；車市挺好，GDP第二名；招聘市場好像也可以，獵聘網、中華英才網等好多公司都在做。
入口到底是什么呢？最后我們討論下來，覺得一個人從學校畢業，肯定要先去找工作，找完工作才有錢去租房子、買車、享受各種服務。所以我們最后從招聘切入，聚集所有資源砸向招聘。這相當于之前花了10來億、基于全品類戰略的廣告白打了。
所幸最后做成了，那年春節我們把所有品類的廣告都轉向了招聘，招聘業務的單日流量從2000萬暴增至最高9700萬。
所以，做戰略的第二步就是聚焦。我經歷過好多公司，大多都死在過于貪婪。創業要懂得拒絕貪婪，要有取舍。太貪的人是很難成功的，要懂得自己要什么，然后先要什么、后要什么，是有一個節奏的。
馬云早期創業也經歷了這樣一個過程，犯過很多錯誤，什么都干。在做B2B平臺聚焦之前，阿里還做過3個業務，其中包括幫其它公司建網站，但最后全都死掉了。
最終，阿里決定只做外貿這個單品。當時中國最大的是內貿而不是外貿，外貿只有120萬家企業，在整個5600多萬家企業中是用戶最少的。阿里選擇聚焦外貿這個頻道，并且只做出口信息的提供，交易、外貿流程等其它服務都一概不做，只做一樣。
在當時互聯網不發達的情況下，只能建直營體系、直銷團隊，中供鐵軍就是在那種時代背景下產生的。在業務聚焦后，阿里又把所有資源都聚焦在出口供應商身上，最終做成了。當時阿里沒有做淘寶，也沒有做支付寶。要是做雙戰略，阿里也是要死掉的。這就是阿里為什么會談取舍和聚焦，因為資源是有限的。
另外，企業在做完戰略聚焦后，就要去思考如何匹配相應的運營模型。絕大多數公司失敗的原因，不是因為產品創新不足，不是因為戰略不夠聚焦，而是因為運營錯配，這個比例高達89%。
運營模型匹配不是點狀的、局部的，而是一個系統化、全局化的運營工程，是包括財務、技術、產品、營銷、人力資源等多個因素的聚合，把它們捏在一起、卷進來，共同為戰略聚焦的核心點服務。
舉個例子，當初我在趕集確定了戰略聚焦招聘這個品類后，組織結構立馬據此進行了同步適配。所有其它頻道的員工同比例下降，大部分員工都調到招聘部去，財務、技術等人員也都過去。80%、90%的技術人員都去開發招聘頻道，把招聘產品做到極致，不斷地優化迭代、靠近用戶心智。剩下的頻道留一兩個員工維護。
最后發現效果出來了，我們在用戶端的反饋是最好的，用戶的第一反應就是“藍領招聘先上趕集”。趕集那個月招聘業務的營收環比增長400%，競爭對手58同城是70%的增長。同一個市場，我們打出4倍的增長，他們只打出70%，這就是聚焦的魅力。這是我要講的第二部分，戰略要聚焦。
三、擊穿：找到支點扎進去，形成“強競爭壁壘”
在做完戰略選擇、聚焦后，做戰略的第三步就是擊穿。就像馬云所說，“戰略就是必須找到一個極細的******，用一根很細的針使勁扎進去，拼命地捻，把它扎透為止”。
絕大多數優秀企業的成長，都有這樣一個選擇、聚焦和擊穿的過程。阿里巴巴是從B2B起家的，但它是在B2B成為“大奶牛”后才開始做淘寶的，把做B2B的優秀員工都調到淘寶去，并且B2B業務不斷地給淘寶輸錢，集中所有資源鋪天蓋地打廣告，最后才能把E-BAY擊退。就是這么個邏輯——找到戰略聚焦的支點后，先把它做到“擊穿”為止。
把業務擊穿的目的，在于形成“強競爭壁壘”，比如讓人一購物就立馬想到淘寶，談到手機聊天一下子就想到微信，就是這么個邏輯。這是公司走出來的關鍵核心。否則，公司要是在尚未形成真正強大的、有絕對優勢的、可復制的東西時新開業務，實際上是一種逃避。
俄羅斯這個國家也是這樣。它的GDP才2萬億美元，資源非常有限。但它重點突破核潛艇和洲際導彈兩方面，其它武器不太行。結果最后它的導彈是最厲害的，一發導彈可以打到1.6萬公里之外，而美國的導彈只能打到1.25萬公里外的地方，包括它的核潛艇也很厲害，就是把這兩樣做到了極致，所以其它國家不敢動俄羅斯。
創業也是一樣。我的戰略課程很簡單，就是3個關鍵詞：選擇、聚焦、擊穿。沒那么復雜，關鍵是要想透、想清楚，畢竟人都是惰性思考的，常常用戰術上的勤奮來掩蓋戰略上的懶惰。所以，做戰略的3個步驟，就圍繞著看選擇對不對、聚焦有沒有聚焦、擊穿怎么去擊穿，這就夠了。
以我過往的經驗，趕集、瓜子二手車，包括我輔導過的其它公司，全都是按照這3個關鍵詞來做戰略的，增長速度非常快。我輔導過一家公司，剛接手時是1億人民幣的估值，1年結束后增長到了30多億，交易額也從2000萬突破到7個億，暴漲34倍。
另外，好的公司戰略一定要講完后就能讓員工記住，這樣才能往下推動和執行。戰略要是太復雜、太不近人情，或者太理想化，員工是理解不了的。你是董事長、CEO，應該把困難留給自己，化繁為簡、化難為易，把簡單的留給員工，這樣他們就容易吸收和理解公司的戰略了。那么，其實基于上述“選擇、聚焦、擊穿”這3塊來做就行了。
這是我要講的第三部分。
四、往后30-40年只有兩個趨勢
做戰略的三大核心要素“選擇、聚焦、擊穿”，還不足以形成有未來感的戰略。只是說在目前情況下，還可以普遍適用，讓你的公司能夠活下來。未來要想勝出，還需要在戰略上進一步升級。商場如戰場，研究軍事史能夠得到諸多啟發。
1991年的海灣戰爭，改變了全球所有軍事大國對軍隊戰略的重新升級部署。這場戰爭有什么特點呢？
1991年，伊拉克突襲科威特，帶著10萬大軍，坦克師、裝甲師、步兵轟轟烈烈地進去了，僅用14個小時就拿下了科威特。這是歷史上典型的集團軍作戰方式，以蘇式為主的集團軍作戰。這代表著上一代的軍事思想，就像我們企業戰略做出來了，選擇、聚焦同時也擊穿了，就可以了嗎？打個問號。
那么以美國為主的多國聯合部隊，又是如何攻打號稱百萬雄獅的伊拉克部隊呢？
第一步，先通過空中制導，干擾切斷了伊拉克所有的通信系統，伊拉克的指揮系統一下子就癱瘓了，所有伊拉克的軍隊變成各自為戰、群龍無首的狀態。
第二步，美國從航空母艦、驅逐艦里發射導彈，精準地砸到伊拉克各自為戰的裝甲師上，所有坦克瞬間癱瘓。短短幾天時間里，伊拉克損失10萬精兵。美國在這時候才派出地面部隊清掃戰場。
這就是典型的戰略升級。企業未來在自己的戰略基礎上，一定要進行升級，否則即使做了“選擇、聚焦、擊穿”還是會死掉。
往后30-40年只有兩個趨勢：
一是智能化，比如AI、大數據等新技術。企業要結合自己公司的情況，想辦法把智能化融入進去；
二是物聯網，也就是萬物互聯。
這兩點是下一波的浪潮，一旦出現領頭公司，都會比現在的阿里巴巴、騰訊、谷歌要大。這里面就會存在企業的需求升級。大家又趕上了好時機。所以我經常說，中國真正的創業才剛剛開始，幾乎所有行業都可以重構一遍，要用變革的視角來看行業。
我們再來看阿里巴巴，它一直都在做戰略升級。馬云曾在內部組織會上講過，阿里一定會創造3家過1萬億美金的公司。底氣來自哪里？就是戰略升級。
第一個升級是工具升級、工具賦能。
通過支付寶往外走，把全球用戶逐步地圈進來。現在澳大利亞、日本的很多商店都支持支付寶。假設整個支付寶全球化后，比如全球72億人口中，有50億人都使用支付寶，都黏在阿里的支付端口上，那么每個人1塊錢就是50億，100塊錢就是5000億。阿里通過工具賦能，讓自己的用戶無限拓展出去。
第二個升級是系統升級、系統賦能。
除了工具外，阿里在******做了那么多的東西，比如出行、醫療、餐飲、大數據等等，最終是要圍繞什么來展開呢？那就是逍遙子張勇上臺后，阿里強力推的系統“商業操作系統”，目的是把全世界的商業模塊化、系統化，用底層數據算法來驅動全球商業的精準匹配。
比如以后你要做工程，其實很簡單，通過這個系統的算法算一下，哪個地方的工程管理水平最高，一調就出來了；哪里的水泥最便宜、質量最好，一秒就能知道精準的數據。這是未來的世界，類似進駐了安卓、蘋果系統，這就是戰略升級。阿里要做的事情，往往讓前面的人聽不懂、看不懂，最后驚呆在那里。
現在這個傳統時代，馬上就要過去了。我們做企業的一定要從終局角度來思考商業邏輯，企業的戰略升級要做到什么程度？比如說以后AI、5G賦能餐飲行業后，還會是現在的玩法嗎？肯定不是了。可以做個美夢暢想一下：未來都靠智能機器人，不管你到哪里吃飯，嘴巴一呼喚，一下子就到面前了。
所以，未來戰略升級的兩個角度供大家思考，一個是工具賦能，一個是系統賦能。大家做戰略要在“選擇、聚焦、擊穿”做扎實的基礎上，再來做這兩個升級。簡單分享到這里。
